¿Qué estilo de dirección te es más familiar?
Javier es directivo de una fundación para personas con discapacidad
Su relación con el Patronato, y especialmente en las reuniones, está marcada por la voluntad de lucirse, demostrar su competencia y evitar cualquier asomo de crítica.
Prepara minuciosamente los temas, lleva documentación para consultar y ejecuta la presentación destacando hábilmente los logros y aciertos, con soporte de gráficos y una presentación espectacular.
Su lenguaje, aunque lo intenta controlar, está dominado por la primera persona singular, o sea, él mismo
“He conseguido reducir las pérdidas…”, Logro la implicación de todo el equipo…”, “He preparado este informe…”
Habitualmente consigue la deseada aprobación del patronato o la junta directiva, y se siente más fuerte para seguir con su estilo de liderazgo y su manera de gestionar. A su equipo les deja muy claro que, en primer lugar, trabajan para él.
Pero en realidad, el resultado es que acaba convirtiéndose en una pantalla entre el equipo de profesionales y el patronato o junta directiva.
Su seguridad, los logros brillantemente presentados, le otorgan tanta credibilidad ante el presidente y el resto del órgano de gobierno, que si los números salen y no comete ningún fallo grave, tiene carta blanca para actuar a su antojo.
Sin embargo, las cosas no van tan bien: los contratados se sienten muy presionados, hay fatiga, un cierto desapego a la causa de la entidad, y la satisfacción de los usuarios ha bajado.
Pero todo esto no llega al patronato.
Martín, gerente de una asociación, es el caso contrario
No tiene visión ni ambición política y no sabe ni piensa en “venderse” o poner en valor sus logros ante el órgano de gobierno, al que rinde cuentas. Está centrado en que las cosas funcionen, en apagar fuegos, en la que la entidad avance y sea reconocida.
A veces no llega a tiempo de preparar presentaciones excelentes para la reunión de patronato, y puede que, durante la misma, alguien pida más datos o explicaciones sobre una interpretación de los mismos, y Martín tiende a aceptar sin más las objeciones y a pensar muy fácilmente que él se ha equivocado.
Cuando se refiere a los logros lo hace en primera persona plural, identificándose con la entidad en su conjunto. Su primera preocupación es cuidar a las personas que trabajan en la organización y a los usuarios que atienden.
Está tan centrado en ello que no cuida suficiente su reporte al patronato.
El resultado es que acaba generando dudas sobre su gestión, la sensación de que no está todo controlado y que tiene cabos sin atar. Y lo más seguro es que sea así, como en toda organización humana, hay cabos sin atar y es imposible tenerlo absolutamente todo controlado aunque lo parezca.
Y esa confianza debilitada le causa más inseguridad y posiblemente le resta capacidad resolutiva. Incluso puede que el resto de su equipo lo perciba y por tanto, pierda autoridad, cuando en realidad necesita ganársela.
¿Qué hacer como patrono ante estas dos situaciones?
¿Se puede ir más allá de las habilidades expositivas, de la capacidad de persuasión, y de la autoconfianza personal?.
¿Cómo promover una comunicación con el director / gerente, con un tono directo, transparente, basado en la confianza?
La confianza entre el equipo directivo y el patronato es fundamental, y cuando se da, el conjunto de la organización sale ganando.
Veamos tres pautas que nos pueden ayudar:
1. Las reuniones no son el único medio de reporte
Hay que buscar otros espacios para hablar con el gerente o director. Buscar momentos sin la presión del plenario, donde poder comentar distendidamente la marcha de los programas y actividades.
Puede ser tomando un café, visitando las instalaciones, viajando hacia una entrevista con un posible financiador, o paseando. Si, los paseos de trabajo también funcionan, y esos espacios informales nos permiten ver el talante del gerente y formular preguntas sin generar necesidad de justificarse.
2. Invocar la misión
Las personas que se ocupan de la parte operativa disfrutan relatando lo que hacen, la acción, y los logros directos y tangibles, que generalmente son cuantitativos, en lo económico y en el número de usuarios, acciones, visitas y otros datos numéricos. Pero como presidentes o miembros de patronato, hay que velar para que la acción esté alineada con la misión.
Por tanto, formular preguntas directas sobre “¿Cómo estamos ayudando a las familias a educar mejor a sus hijos?”, o “¿Cómo ha mejorado la situación escolar de los chicos que atendemos?”, son preguntas que recolocan en el centro la misión y recuerdan al gerente lo que es sustancial.
3. Tomar el pulso de la entidad desde la base
La presidencia no puede conocer la situación exclusivamente por el gerente. Una cosa es la línea de responsabilidad definida en el organigrama, y otra es que el organigrama limite un contacto fluido entre todos los niveles.
En necesario hablar con los miembros del equipo, los responsables de los proyectos, los voluntarios, o las personas beneficiarias, permite “tomar el pulso” a la entidad de forma mucho más real. Es necesario acercarse a las personas, preguntar con actitud de escucha activa, demostrando que cada uno importa y que su opinión interesa.
Una anécdota divertida: en una compañía en la que el consejo de dirección estaba debatiendo sobre cómo promover un mayor consumo de su pasta dentífrica y tras horas de debate no había ninguna idea convincente.
La señora de la limpieza, que entró en la sala porque era el horario de su trabajo, oyendo la conversación les propuso: “porqué no hacen el agujero del tubo más grande? De esta forma la gente gastará más pasta”
Se aprobó la propuesta de inmediato, lo que poner de relieve que es importante escuchar a todo el mundo.
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